Чтение онлайн

5. Регулярный обзор и обратная связь. Команда регулярно собирается, чтобы обсудить: «Как у нас идут дела?» Подобное позитивное взаимодействие и открытое обсуждение направлены на улучшение способности команды работать эффективнее и достигать лучших результатов.

В коллективном управлении руководитель выступает в качестве тренера или напарника в работе. Работа руководителя в том, чтобы рассказать людям, как они действуют, обеспечив их инструкциями и поддержкой. Во время встреч при коллективном управлении руководитель раздает задания, обсуждает текущие проекты и делает все, чтобы убедиться: каждый сотрудник знает, что делают другие. Сотрудники обсуждают все.

Люди вовлечены и увлечены любым заданием ровно настолько, насколько они могут систематически высказывать свое мнение и вносить свои идеи. Чем больше вы обсуждаете работу, которая должна быть сделана, и оптимальный способ для ее выполнения, тем больше приверженности, преданности и энтузиазма вызываете у каждого сотрудника.

Согласно исследованиям и оценкам, результаты которых ежегодно обновляются на www.greatplacetowork.com [13] , ощущение себя «в теме» — один из мощнейших мотиваторов. Довольные сотрудники говорят: они чувствуют, что в полной мере информированы о своей работе и обо всем, что происходит вокруг, ощущают себя уважаемыми членами коллектива, участвующими в достижении целей и задач всей компании.

Анализируя местоимения, используемые сотрудниками для описания себя, своей работы и компании, консультанты по управлению могут определить климат в компании или отделе.

В лучших компаниях они слышат слова «я и мое», когда люди описывают свою работу, и местоимения «мы и наше», когда описывают деятельность всей компании. В менее эффективных организациях сотрудники используют слова «они, их» по отношению к компании, как будто она отделена от каждого сотрудника.

Одно из наиболее важных качеств высокомотивированных людей — чувство собственности. Изначально компания и руководитель обладают правом собственности и несут ответственность за определение целей и выполнение задач, в то время как сотрудники рассматриваются лишь как участники, помогающие вам, боссу, выполнять задание.

Однако чем больше вы взаимодействуете с сотрудниками — обсуждая предстоящую работу и лучший способ ее выполнить, — тем большую ответственность они чувствуют. В конечном счете они рассматривают работу как свое собственное дело. Когда происходит подобная «передача собственности», у сотрудников появляется намного больше мотивации и желания выполнить работу качественно и вовремя, потому что сейчас работа стала их естественным продолжением. Она принадлежит им. Она их собственность. Она — отражение их личных способностей, если работа сделана хорошо.

Когда сотрудники завершают работу, которая была только в их ответственности, они получают больше удовлетворения. Они чувствуют себя победителями. Их самооценка повышается, и они еще больше стремятся брать на себя дополнительные задачи и обязанности, дающие им такие же положительные эмоции.

Такое чувство собственности со стороны каждого подчиненного — абсолютно необходимое условие для создания высокопроизводительной рабочей среды.

1. Выделите время, чтобы активно вовлечь сотрудников в работу, делясь информацией, обсуждая и поощряя каждого сотрудника присоединиться к вам в обсуждении лучшего способа выполнить задание или достичь цели.

2. Ищите любые способы подтолкнуть сотрудников брать на себя ответственность за работу, задавая вопросы, поощряя их и слушая, если они хотят высказаться. Чем больше они могут обсудить с вами задачу, тем сильнее будет их вовлеченность и желание сделать ее хорошо.

Существует четыре фактора, которые вместе с тремя П (о них в следующей главе) действуют в каждой компании и определяют уровни мотивации персонала в положительную и отрицательную сторону. К счастью, каждую из этих составляющих можно изменить в положительную сторону — обычно это происходит, когда новый лидер заменяет того, чей стиль управления не способствовал выявлению лучших качеств в каждом сотруднике.

Давайте начнем с четырех факторов, лежащих в основе мотивации любого человека в любой компании. Вот они: 1) стиль руководства; 2) система вознаграждений; 3) атмосфера в компании и 4) структура работы.

Это ключевой фактор в определении того, что люди думают о компании и насколько они мотивированы. Очень часто простая смена руководителя меняет психологический климат и, в свою очередь, производительность сотрудников и компании в целом.

Уместный стиль руководства зависит от целей и задач, от людей внутри компании, а также внешней среды.

Для штурмовой группы SWAT [14] или пожарной команды уместный стиль руководства — прямой и диктаторский: руководитель быстро говорит людям, что нужно сделать, мало заботясь о личных чувствах сотрудников. Такой стиль управления также можно наблюдать в некоторых предпринимательских компаниях, борющихся за выживание. Однако в большинстве случаев традиционный стиль управления «сверху вниз» неприемлем для сегодняшнего поколения. Люди хотят иметь возможность высказаться, быть услышанными и определять то, как будут работать.

Особый подход к каждому. Второй стиль руководства — коллегиальный: один человек отвечает за отдел, но работает на том же уровне и обладает теми же знаниями и умениями, что и коллеги. При таком стиле управления людей уважают за знания, умения и способность выполнять работу.

Также выделяют такие стили руководства, как разговор, продажа, убеждение и участие. Каждый из этих стилей подходит в зависимости от того, новый ли работник или опытный и достаточно ли времени на выполнение задание либо его надо сделать срочно. Иногда руководитель должен использовать различные стили руководства для различных людей при различных обстоятельствах.

Каждая компания характеризуется определенным типом системы вознаграждений, часто варьируемых в зависимости от человека и отдела.

Майкл Лебеф в книге The Greatest Management Principle in the World («Величайший в мире принцип менеджмента») говорит: «Выполняется то, что сулит вознаграждение». Если вы хотите получить б'oльший результат, просто создайте для такого поведения большее вознаграждение. Если вы хотите видеть меньший результат, просто снизьте вознаграждение или увеличьте наказание. Люди реагируют на стимулы.